EDITORIALE

Come anticipato il mese scorso, da questo numero il Mensile di Pangea cambia impostazione non trattando più aspetti normativi (peraltro già diffusamente presenti sui nostri social) ma cercando di sviluppare alcune tematiche che, magari spesso distrattamente, leggiamo ma sulle quali non ci soffermiamo più di tanto: o perché travolti dalle urgenze (a volte, peraltro, comodo alibi) o perché riteniamo questi aspetti, che pure sono vita quotidiana nelle nostre aziende, inutili a far crescere le nostre attività.

In un’epoca in cui la cultura della prestazione domina il nostro quotidiano, incoraggiando le persone ad esibire il proprio successo e la propria immagine in un’incessante corsa all’eccellenza, il tema della salute mentale viene speso considerato uno stigma.

Molte persone trovano difficile affrontare apertamente l’argomento all’interno del proprio contesto aziendale, creando un velo di silenzio intorno ad una problematica sempre più diffusa: il burnout.

AFFRONTARE IL BURNOUT NELLA SOCIETA’ DELLA PERFORMANCE: SPUNTI DI RIFLESSIONE (prima parte)

In ogni caso queste riflessioni sono piccoli spunti che offriamo a chi vorrà leggerli, con la consapevolezza che in questa nostra epoca così tempestosa e in continua frenetica evoluzione, tecnologica e non, anche la consapevolezza può aiutarci a decidere del futuro, anche di quello legato al mondo del lavoro.

Questa forma di esaurimento, considerata oggi quasi come una “normale” condizione del lavoro moderno e dei moderni stili di vita, non è solo un problema individuale ma anche organizzativo tanto più che – come ribadisce la Cassazione nella sentenza 2084/2024 del 19 gennaio – la tutela della salute dei dipendenti, in capo al datore di lavoro, si estende a tutte le situazioni di stress lavorativo.

Oltre ad impedire ai singoli di svolgere le proprie attività lavorative in modo sereno, questo malessere può ostacolare sensibilmente la collaborazione creativa e produttiva con colleghi e clienti, specialmente considerando che le persone colpite spesso non abbandonano l’organizzazione, ma riducono il loro impegno nel perseguire gli obiettivi aziendali (c.d. quiet quitting), causando difficoltà all’intera struttura.

Per affrontare questo scenario, è essenziale dedicare risorse alla formazione, strutturando piani mirati non solo a prevenire il burnout dei collaboratori, ma anche a dotare i leader aziendali delle competenze necessarie – soprattutto empatiche – per riconoscere i segnali precoci e adottare comportamenti che ne minimizzino il rischio.

Un modo tangibile per promuovere una cultura aziendale aperta e inclusiva potrebbe essere – laddove possibile – l’istituzione di spazi sicuri all’interno dell’azienda, attraverso l’introduzione di figure di supporto come i counselor, dedicati alla discussione di ansia, stress e burnout.

Questa iniziativa consentirebbe ai dipendenti di sentirsi supportati, contribuendo a creare un ambiente di lavoro che valorizzi la loro salute psicologica tanto quanto il successo professionale.
Tuttavia, è fondamentale che tali iniziative non rimangano confinate unicamente nell’ambito strategico del mero aumento di produttività, ma considerino anche obiettivi più ampi, inclusivi e umani, andando oltre gli aspetti puramente materiali e oggettivi.

(continua)