EDITORIALE

Proseguiamo le nostre riflessioni iniziate con il numero di marzo del Mensile, approfondendo il tema del “burnout”, parola inglese che, letteralmente, significa “bruciato” e con la quale si identificano quei soggetti che vivono il contesto lavorativo in uno stato di perenne stress e disagio, con possibili conseguenze sulla vita privata.

Non ci stancheremo mai di pensare che il lavoro deve essere un mezzo di crescita personale e collettiva e non di sopraffazione reciproca.

“Homo homini lupus” ricordava il filoso Hobbes e, prima di lui, Platone: sono passati centinaia e centinaia di anni, parliamo di metaverso, di intelligenza artificiale, ci stiamo spingendo oltre la soglia del Big Bang, ma senza la consapevolezza che l’“altro” deve sempre essere considerato un fine e non un mezzo, saremo tutti sempre più “bruciati”.

AFFRONTARE IL BURNOUT NELLA SOCIETA’ DELLA PERFORMANCE: SPUNTI DI RIFLESSIONE (seconda parte)

Secondo la classificazione proposta dall’Organizzazione Mondiale della Sanità, il burnout non è da considerare una malattia a sé stante, bensì un fenomeno occupazionale che comporta, per chi ne è vittima, l’incapacità di affrontare il proprio carico di lavoro, giungendo ad esaurimento psico-fisico
cronico.

La caratteristica della cronicità permette di chiarire che il burnout non è da confondere con
disturbi specificatamente associati allo stress in generale né tantomeno ad una temporaneità, prevedibilità e limitatezza nel tempo dei sintomi – che possono essere fisici, psichici e occupazionale-comportamentali.

Una volta emerso il burnout, è difficile circoscriverne le conseguenze alla sola dimensione professionale, poiché il disagio si riflette molto spesso anche sulla vita privata, in forme diverse a seconda delle circostanze.

Pertanto, come sottolineato nel precedente numero del Mensile, è importante affrontare il problema non solo con azioni strettamente tecniche, ma anche attraverso un’adeguata formazione: l’azienda si configura, per così dire, come un ecosistema che richiede attenzioni e cure continue per funzionare correttamente e, quindi, non solo quando i problemi insorgono improvvisamente ma anche durante il loro “farsi” nel tempo (il burnout non si manifesta, dall’oggi al domani, ma in fasi diverse e in un lasso di tempo prolungato).

Una ricerca di Reverse, azienda di Head Hunting, ha, infatti, enfatizzato che per sostenere il benessere dei dipendenti risulta essenziale non solo fare ricorso al tradizionale paniere di benefit – smartworking, orari flessibili, bonus psicologici ecc. -, ma soprattutto inserire nei piani aziendali lo sviluppo delle c.d. soft skills, strumenti che – attraverso una visione positiva – coinvolgano e valorizzino le persone motivandole, in un’ottica di miglioramento del clima aziendale.

A tale scopo si possono ricordare l’organizzazione di corsi di formazione nello sviluppo della resilienza e sulla gestione dello stress; programmi di mentoring e coaching personalizzati; implementazione della qualità della leadership.

Questi sono i modelli generalmente adottati dal Chief Happiness Officer (CHO) – una figura quasi sempre sconosciuta alle nostre latitudini ma che comincia ad essere presente in diverse realtà – che lavora per promuovere un ambiente di lavoro che garantisca un maggiore livello di benessere della forza lavoro e prevenga situazioni di insoddisfazione, frustrazione e, appunto, burnout.

La presenza di una figura simile in azienda implica, a monte, una volontà specifica e la definizione di un piano strategico volte entrambe ad operare sul miglioramento della cultura aziendale, cambiando la percezione e il ruolo del lavoro nella vita delle persone coinvolte.